“因此，对于转型或者创新这些事情动力不足，在面对很多事务的处理上管理思路僵化，经营方式比较粗放，缺乏先进的精细化管理。现在常熟农商行内部员工跳槽情况非常严重。”上述人士说。

除此之外，常熟农商行一个支行行长告诉时代周报记者，收入悬殊也是一个很重要的原因，普通柜员年薪只有三万到五万，而且没有股份分红。一个中层年薪动辄百万，还有分红。这也是很多人才流失的重要原因。

截至2011年底，常熟农商行实现股东权益总额47.90亿元，比去年增长19.2%，其中股本较上期增加5.07亿元，股本增加主要原因是该行中期实施用资本公积转增股本，向全体股东按10比5转增。原股东持股份额进一步增加。“我们银行的业务还是集中在传统业务上。通过利差攫取利润为主，并没有涉及过多的转型、创新业务。经营方式比较粗放，很多业务员的招聘都是就近招聘，短期培训，然后直接上岗。”该行内部人士说。

风控问题仍凸显

农商行在经营服务体系上均以小微企业客户为主，而在经营模式上则以分支机构为主体，以设立村镇银行和参股投资为两翼的“一体两翼”的扩张经营模式。从2007年起，常熟农商行开始了外围的扩张。2007年和2008年是外围扩张最快的时候，几家异地支行均在那时成立。

“这两年业务扩张非常厉害，因为做三农贷款、微小企业，策略上依赖人海战术为主—要逐门逐户地拜访。因此我们行前两年还只有800多人，现在有1400多人。今年还要招几百个。”前述农商行支行行长告诉记者。

目前常熟农商行共有106家分支机构，其中50家分支行，56家分理处。异地有9家支行和1家二级支行，常熟市内有96家分支机构。伴随异地扩张，其中涉及泗洪等地，风控问题凸显。

“农商行有自己的盈利模式和风控文化。我们专做微小企业和三农贷款，不做大企业。一千万以上的贷款项目我们是不做的，因此风控比较到位。在泗洪那里也设有分行，也没有被牵连进去。”徐惠春告诉时代周报记者。