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通过此次调整，中国银行总部人员上也将进行瘦身，有可能将有四分之一的总行员工赴分行工作。
不过，经济观察报获悉，按照内部改革的指导思想，人员分流也不会采取非常激进的方式，比如采取未来进总行必须有地方工作经验、提高地方分支行待遇等措施进行对冲。
“虽然机构看似增多，实际上总行人数减少，而且各个部门的职能更加清晰，部门协调也更加灵活。”一位中行员工向记者说道。
其实在2013年，局部的调整已经开始。2013年中行的改革包括：人力资源部13个团队精简到8个，精简下来的人员转岗充实基层；国内结算与现金管理的9个团队划入北京分行；国际结算3个团队划入单证中心。
田国立在2013年6月5日在内部会议上关于中行施政精神的讲话中表示，前董事长肖钢在蓝图和内生动力上做了重大的战略调整，自己会对执行效果持续关注。对于分行一把手则有两个要求，即守土有责和讲政治，并从2013年开始，会每天关注各行几个关键指标，分行要急总行之所急，今后使用和提拔干部的一个标准是，每一条建议是基于本位还是谋大局。
在一位中行人士看来，这几年中行的发展在整体战略思路上和规模上也遇到了重上台阶的阶段，“传统的跨境业务如果不继续拓展创新，很可能会被建行迎头赶上。”
“比如原来一个金融市场部那么大，光代客就有好几种，证券投资是一类，衍生品是一类，投行又是一类，这些东西还是像原来一锅放在一个部门下面的几个处，从管理上来讲，不利于专业的人做专业的事。”前述中国银行金融市场部人士说。
事实上，原来的五大总部模式对于发展正在上台阶的中行来说相对传统了，问题在于架构太多，一级部上面还有一个总部，总部上面才是董事会。看上去板块划分清楚，但现在很多业务模式非常细，功能有重叠和交叉，这种结构已经不适应现在的市场竞争环境。
