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2007年农行总行成立了运营管理部，逐步推行“集中作业、集中授权、集中监控”为重点的新型运营模式。此次农行组织架构改革的重点之一就是推进运管分离，在原运营管理部的清算中心和运行中心基础上组建了运营中心，作为总行业务运营的集中运作平台，同时将电子银行、信用卡中心、个人金融部等前台部门承担的客服、单证中心等后台运维职能统一划转，实施集中运行。
三大行组织架构改革一览
中行
2013年7月中行率先吹响总行组织架构调整号角，该行总行将人力资源部13个团队精简至8个团队；当年8月撤销公司金融总部的国内结算与现金管理模块，其中国内结算现金管理模块九个团队划入北京分行，国际结算三个运营团队划入单证中心。
建行
2013年7月建行开始对运行7年之久的全行垂直独立的风险管理组织架构体系进行改革，取消了一、二级分行独立设置的风险总监，由分管行长取而代之，重建了全行新的信贷管理机制和风控组织架构体系。
工行
2014年伊始，工行的总部组织架构改革方案浮出水面。调整后该行合计设置45个部门，比改革前减少4个，并精简7个二级部；进一步做实利润中心，剥离利润中心的系统行政管理职能；同时整合个人金融部等部门对物理网点、自助机具等渠道管理职能。
