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的确，联社与基层信用社股权倒置是目前此领域的一大矛盾。问题的关键在于，将本来因股权而形成的自下而上的控制变异为行政性的从上而下的控制，管理决策体系也随之颠倒。
怎么理顺产权关系？唐忠民善于抓住主要矛盾，他清楚，“人家入股到你那里了，结果你再去管人家，人家就有些不愿意。为什么？一是股权倒置，你对人家没有股份;二是一个省联社系统中的众多行社，良莠不齐，联社没有办法都管、都教，所以发展到一定程度，必然需要一种更高层次的产权关系。”
唐忠民现在想做的就是把过去倒置的模式调过来。面对全省50家行社、1600个网点、6000多个便民服务点、2.5万名员工，唐忠民的脑海里已经构建了这样的改革思路：即成立一个控股集团。这种控股集团由吉林省联社发起设立，联社通过募股，对50家行社实现控股，然后进行包括证券、保险、期货等业务在内的混业经营。
在他看来，上述模式选择益处颇多。联社用募集的资金控制下面的50家行社后，再行使自己的管理权名正言顺，而且省联社还可用每年在50家行社的分红扶持那些落后的信用社。
至于混业经营，因为“目前农民所享受的金融服务与城市相比差距太大，不过农民现在也逐渐富起来了，也有这方面(保险、证券、期货等)的需求。”况且，“倘若按现在的发展速度计算，这些业务再过十几年也未必能真正发展的起来，但以控股集团混业经营的形式，可能不到两年就能基本实现预期。”
